Зачастую на постсоветском пространстве восприятие правил и практик GхP, не взирая на формально-официальный курс на всестороннее их внедрение и обязательность следования им, тесно перемежевывается со скептицизмом и неверием в их состоятельность. Аргументы приводятся самые различные – от дороговизны их внедрения до прямого сомнения в их эффективности. Часто доводится слышать реплики, мол, в наших условиях это работать не будет или чрезмерное увлечение документированием каждого шага является «избыточным». Попробуем разобраться, что стоит за такими высказываниями. Почему GхP является нередко броской аббревиатурой без наполнения реальным смыслом?
Тут, пожалуй, уместно в очередной раз озвучить ключевую мысль, не раз высказанную в GхP-сообществе на постсоветском пространстве, что евростандарт не стоит путать с евроремонтом. Ключевая особенность здесь – менталитет людей. Ведь как зачастую бывает? Технологический процесс может быть организован согласно лучших практик, оборудование закуплено у всемирно признанных производителей, а игнорирование стандартных операционных процедур оператором или нежелание инициировать процедуру управления несоответствиями техником при обнаружении отклонений в ходе рутинной эксплуатации, например, парового стерилизатора обнуляют все усилия по организации стерильного производства.
Разберем истоки этих вполне реальных ситуаций. Наш менталитет несет в себе значительный отпечаток правового нигилизма, или выражаясь проще, мы часто даже в бытовом отношении начинаем читать инструкции в момент, когда сломали то или иное изделие. Это, конечно же, нужно учитывать и понимать, что «имитация надлежащей деятельности» может обойтись очень дорого. Неприемлемо дорого. Причем в самом прямом смысле, т.е. в денежном выражении. Не говоря уже о том, что производство лекарственных средств никак нельзя сопоставить, например, с пошивом костюмов – некачественный пиджак не может причинить существенный вред здоровью. Так что тут важен не только и не столько вопрос денег.
Мне очень импонирует термин «степень зрелости предприятия». Предприятия низкой степени зрелости склонны считать, например, что валидацию или стандартные операционные процедуры (СОП) они разрабатывают и осуществляют для инспекторов. Предприятия более высокой степени зрелости начинают осознавать (а то и формально просчитывать), что «написание бумаг» только для инспекторов – крайне невыгодное вложение средств и ресурсов. Информация, изложенная в СОП, либо должна быть однозначно актуальной, либо, в случае откровенной бутафории, сотруднику, занятому написанием таких эрзац-документов «для галочки» финансово целесообразнее дать метлу в руки и поручить подметать территорию – выгода от такого управленческого решения однозначно больше. Поскольку если СОП написан «не для того процесса» или валидация выполнена «по фотографии», без выхода на оборудование, то возможно инспектора этот результат и удовлетворит (точнее, его удастся ввести в заблуждение), но при этом есть существенный риск ввести в заблуждение и своих коллег, а это чревато.
Перейдем к примерам. Все описанные ниже ситуации реальны, из соображений корректности фигуранты названы не будут.
Сушка псевдосжижженого слоя. Осуществляется процесс сушки, параллельно заполняется бланк протокола производства / технологической инструкции, где значится, что процесс сушки осуществляется одной загрузкой в рамках одной серии лекарственного средства. В силу ряда причин оператор в режиме, надо полагать, «конспирации» выполнял этот процесс двумя загрузками, не отражая это обстоятельство в протоколе производства. Очевидно, что такая необходимость была вызвана технической неисправностью сушки – то ли оборудование не могло выдать номинальный расход воздуха при полной загрузке продуктовой корзины, то ли не обеспечивалось равномерное достижение остаточной влажности массы, предназначенной для последующего таблетирования. Не суть важно. Важно то, что соблюсти идентичные условия для этих двух «импровизированных» подзагрузок тоже не удалось, в результате чего таблетки, полученные на таблеточном прессе при неизменных основных параметрах его работы, обладали разными характеристиками – истираемостью, распадаемостью, прочностью, растворением и т.п.
Конечно эта ситуация вылилась в инициирование процедуры управления несоответствиями, но уже сотрудниками отдела контроля качества, выявившими такие казусы. При этом в ходе неоднократных совещаний, проходящих, как правило, с участием руководителей отделов контроля качества, управления качеством, производственного участка, людьми зачастую с учеными степенями, истину установить не представлялось возможным, потому что реальной информации у них не было. По сути всё рабочее время вышеперечисленных специалистов было потрачено впустую, продукция – забракована и всё только по одной причине – инициировать процедуру управления несоответствиями должен был оператор сушки псевдосжижженого слоя с указанием причин невозможности выполнить технологический процесс в соответствии с письменной процедурой. В таком случае сектор поиска был бы локализован либо на восстановлении надлежащей работоспособности оборудования, либо, если с оборудованием всё в порядке, на актуализации протокола производства / технологической инструкции.
Мы не будем тут углубляться, что заставило оператора в описанном случае «набрать в рот воды» – боязнь нагоняя от мастера смены, собственная халатность или отсутствие понимания, чем чревато такое «замалчивание». Важно, что такое развитие событий должно быть исключено. Персонал не должен бояться сообщать обо всех случаях потенциальных или выявленных отклонений, чтобы вышестоящее руководство могло принимать информированные решения. В свою очередь, вышестоящее руководство не должно «карать доносчиков», это в корне неверный подход, нуждающийся в полной реорганизации. Стимулируется такая реорганизация бизнес-процессов достаточно просто – нужно как минимум оценить финансовые потери от забракованной продукции, от её невыпуска. В момент, когда приходит понимание, что предприятие «отапливает воздух», обычно случаются позитивные изменения. Сообщить вовремя о проблеме с сушкой – дешевле и выгоднее. Это должно стать аксиомой в ситуациях, подобной описанной.
Другой пример, более «резонансный». Случился при заводской приемке парового стерилизатора (SAT). Паровой стерилизатор вполне себе респектабельный – западноевропейский, т.е. не приходится грешить на в целом некондиционное оборудование и/или процесс его производства. Однако в ходе приемки по классике жанра, описанной, в частности в PDA Technical Report No. 48 Moist Heat Sterilizer Systems: Design, Commissioning, Operation, Qualification and Maintenance предусмотрен ряд последовательных этапов, включающий в себя разработку цикла стерилизации, формальное тестирование циклов распределения температуры в пустой и загруженной камерах, причём с охватом каждого вида загрузки и каждого режима. Поскольку квалификация и собственно производство зачастую пребывают в перманентном конфликте планирования – квалификация блокирует производство, а производство – квалификацию, то была осуществлена попытка найти «компромиссное решение»: преследуя цель не сорвать производственный план было решено провести квалификацию только минимальной и максимальной загрузки в несколько «усечённых» объемах. В результате сомнительная воспроизводимость параметров циклов стерилизации продукции (жидкие лекарственные средства, стерилизуемые в конечной упаковке) была ретранслирована в действующее производство и спустя какое-то время (размерность – месяцы) стартовое превышение по температуре с выходом за пределы полосы стерилизации (121 – 124 °С) было выявлено уже на реальной, достаточно недешевой серии продукции. Понятное дело, что к этому моменту была осознана необходимость полноценной квалификации, в результате которой было установлено, что параметры ПИД-регулирования на клапане подачи чистого пара в камеру работали ненадлежащим образом, ещё месяц был потрачен на решение проблемы усилиями технических специалистов компании, которые установили только лишь упущения приемки и необходимость повторного вызова представителя производителя. Последним и была установлена причина – неисправный ПИД-регулятор – он был в конечном счёте заменен, но суммарно описанная единица оборудования на несколько месяцев стала «узким местом» во всей технологической линии. Ведь все предшествующие единицы работали нормально – емкостное оборудование, моечная машина, депирогенизационный туннель, машина наполнения, все последующие машины – аналогично – инспекционные машины, этикировка и упаковочная линия, а неработающий паровой стерилизатор блокировал всю эту работу. Т.е. суммарные вложения не на один и не на два миллиона евро начали возвращать вложенные инвестиции лишь после запуска парового стерилизатора. Но это только одна сторона медали. Вторая – это примерная стоимость недополученной продукции или, иными словами, стоимость простоя.
Давайте сделаем грубую оценку. Пусть один контейнер (флакон, ампула) стоит 0,1 евро. Тут уже немного наведем резкость, чтобы точнее вышла калькуляция – для случая ампул 1-2 мл производительность современных линий наполнения или инспектирования вполне обычна на уровне 20-25 тысяч ампул в час, за смену реально получить порядка 150 тысяч ампул. Если представить себе 3-х сменное производство 5 дней в неделю, то эта цифра легко трансформируется в более чем 2 млн ампул. Я во всех случаях занижаю выход. Пусть в месяц получится в четыре раза большая цифра. Таким образом получается, что пара-тройка месяцев простоя сопоставима со стоимостью 1-2 единиц современного технологического оборудования от всемирно признанных европейских производителей. Это очень существенно.
Кто осознает это раньше – сможет раньше снизить свои издержки. Образовавшуюся разницу направит на увеличение заработной платы ключевых специалистов – ведь самый мощный ресурс любой компании, как бы там ни было – это, прежде всего, люди, специалисты, формирующие слаженные команды. На фоне озвученных порядков сумм увеличение фонда заработной платы будет несущественным в относительном исчислении, а мотивация персонала возрастет заметно. Ведь ещё один бич, свойственный не только фарме – это кадровая ротация с потерей преемственности. Это тоже дорого обходится. Дороже, чем кажется на первый взгляд.
Можно возразить автору, упрекнув его в излишней идеализации картины мира, или наивной веры в торжество принципов надлежащей производственной практики, но даже частичная правота позволяет сделать вполне очевидное заключение – кто быстрее сможет принимать информированные решения, тот преуспеет в большей степени в среднесрочной перспективе. Не нужно витать в облаках. Достаточно уяснить, что если предприятие «А» тратит на запуск нового производства, например, инфузионных растворов или мягких лекарственных средств 6-8 месяцев, а предприятие «Б» от года и выше, то динамика выхода на рынок их продукции будет соответствующей. Изначально равные затраты ресурсов предприятию «Б» будет сложнее окупить.
И, кстати говоря, тут совершенно необязательно быть на голову выше конкурента – достаточно в каждом бизнес-процессе быть эффективнее буквально на символическую величину – выиграть минуты на каждом совещании, выиграть 1-2 % на производительности линии (при идентичном оборудовании) и т.п. Этим зачастую обосновывается внедрение на предприятиях систем электронного документооборота, систем класса MES, ERP – должна бегать информация, а не сотрудники. Для кого это просто дань моде – тот рискует увязнуть в перманентных проектах внедрения, прийти к ситуации с дублированием бизнес-процессов, для кого это осознанная необходимость – тот получит преимущество.
Затраты на штат квалифицированных специалистов по управлению качеством или на валидационное оборудование могут в первом приближении показаться значительными и неоправданно завышенными. Часто именно на этих статьях затрат стремятся сэкономить. Учитывая периодичность, например, квалификационных работ никто не будет торопиться закупать лазерные счётчики частиц, комплексные измерительные системы для валидации процессов стерилизации, однако в итоге перевешивает необходимость иметь высокую степень гарантирования качества готовой продукции, отсутствие рекламаций и отзывов.
Резюмируя, приведу также общедоступную аналогию в отношении управления качеством в соответствии с принципами надлежащей производственной практики. Эти самые принципы не являются чрезмерно строгими и оставляют производителям лекарственных средств довольно широкий простор для маневра. Например, то же Приложение 1 «Стерильное производство» из сотни с лишним пунктов имеет не так много жестких ограничений, с указанием в скобках словосочетания «нормативное значение». Навскидку это скорость воздушных потоков в зонах класса «А», перепады давления между помещениями разных классов чистоты, время деконтаминации, нормативные значения по счетной концентрации частиц и критерии микробиологической чистоты. Все прочие требования уже не столь жесткие, с частым использованием оборота «например» – как в случае требований по температуре в распределительных кольцах воды для инъекций и т.п. Многие расценивают это как «проявление слабости» регулятора. Вместе с тем, это всего лишь принципы, более полное следование которым позволяет построить «автомобиль представительского класса», а преимущественное их игнорирование или формальное выполнение «для галочки» предсказуемо приведет к производству «телеги».
Мгновенно проникнуться этой идеологией сложно. Однако будущее несомненно будет за теми, кто сможет вышеизложенные суждения из разряда «обузы» переквалифицировать в действенный инструмент для своевременного принятия информированных управленческих решений. Потому что можно иметь какие угодно преференции на рынке, лавировать при инспекциях, но лекарственные средства в любом случае должны быть безопасными и эффективными для пациентов. Если эти параметры не будут достигаться, то не будет достигнут и ожидаемый уровень продаж, в общем-то даже вопреки возможным схемам лоббирования. Никто не купит лекарство от аллергии, если оно не будет снимать симптомы аллергического ринита, глотать плацебо по любым другим поводам тоже трудно заставить пациентов в ситуациях, когда у них есть выбор.
Поскольку автор, как и любой валидатор, в определённой степени скептик, то взывать в этом разрезе к человеческим добродетелям, пожалуй, наивно. Однако адресоваться к кошельку собственников фармпредприятий представляется весьма прагматичным. Важно только донести до них в цифрах информацию, что, например, аббревиатуру “ППР” дешевле расшифровать как планово-предупредительный ремонт (а не “постояли-посмотрели-разошлись”, как, к сожалению, часто случается) и, возможно, ситуация в этом направлении начнёт меняться. Как быстро и насколько существенно – трудно прогнозировать. Но дорогу осилит идущий.
