Вы не поверите, но фармацевтика это тоже бизнес. Принципы эффективности

Здравствуйте, коллеги. Как ваши дела? Как жизнь? Работа? Да. Конечно. У меня тоже все нормально. Проходите, не стесняйтесь. Располагайтесь. Присядем здесь. Давайте включим спокойную музыку. Вы не против? Закройте двери, нальем себе чего-нибудь покрепче. Кофе-чай, например. Давайте поговорим откровенно. Давайте без всей этой шелухи, без лицемерия и формализма. Не будем предвзяты. Поговорим про то, про что не принято говорить вслух. Поговорим про деньги. Нет, не бойтесь, никто нас не услышит.

Коллеги. Ну вы же понимаете, что фармацевтическое предприятие — это бизнес? Ну серьезно. Ну давайте взглянем объективно. Тише-тише, не бейте меня, не кидайте в меня камни. Ну ведь так и есть. Нет, я не ем младенцев. Да. Конечно. Не спорю. Это бизнес со своими особенностями, но, в принципе, он мало чем отличающийся от других. Все те же зарплаты, все те же товары, рынки, конкуренты, налоги, технические барьеры и все такое.

Да. Естественно. Есть пациенты. Есть жизни и здоровье. Есть Миссия предприятия. Есть вопросы демографии и национальной безопасности… Но. Подождите. Можете, пожалуйста, посмотреть чего-то там написано в Уставных документах вашего завода? Что говорите? Говорите написано, что основной целью и предметом деятельности Общества является извлечение прибыли и удовлетворение экономических интересов участников (учредителей) Общества? Хм. То то же. Получается, что фармацевтическое предприятие это не про благотворительность и не про хотелки работников, и даже не про хотелки инспекторов. Получается, что это все про те же… деньги? Какая алчность.

Хм… Получается все-таки обычных бизнес. А цель бизнеса — побольше заработать. Нет, вы не подумайте, это нормально. Так и должно быть. Ну конечно есть социальные цели, миссии, политики и тому подобное, но кислородом для бизнеса, его основой являются деньги. Нет, это действительно нормально, в этом нет ничего зазорного. Пока есть бизнес, есть рабочие места, есть препараты на рынке, страна защищена от рисков с внешними поставщиками, да есть в конце концов наша с вами самореализация, как специалистов. А это возможно когда? Только тогда, когда бизнес живой, т.е. прибылен. Это только власти постсоветских стран могут спонсировать государственные “лежачие” предприятия, предприятия, которые работают себе в убыток и вредят абсолютно всем. А частник особо не будет церемониться. Не прибыльно? Ну вы же сами понимаете. Закроет предприятие, а вместе с ним исчезнет все, что оно давало.

Коллеги. А что должно быть на предприятии, чтобы оно жило и развивалось? Правильно. Должна повышаться эффективность процессов предприятия. А вот с этим в фармацевтике туго. Прям ой как плохо. Ну вы же сами видите… Наверное… Вы же видите, что в отрасли отсутствуют даже простейшее понимание эффективного менеджмента. Вы не поверите, но нам получалось, используя самые простейшие методы, снизить затраты в технических службах на заводах на 20-30 %. Коллеги, понимаете? 20-30 %. И это были простейшие методы. Как такое возможно? Вы же наверное слышали, что в серьезных организациях, в той же ИТ-отрасли, борются с боем за каждые 0,5 %. За каждую долю процента. Коллеги. Ну это же так заметно.

Почему такая ситуация? Не ну определенные мысли-отговорки по поводу причин у меня, наверное, есть, но это уже отдельная тема для разговора, тет-а-тет, где-нибудь на кухне у себя дома, а не здесь в большом кругу людей. Еще что уйдет в эти ваши интернеты. Оно мне надо?

Вы не подумайте: фармацевтика, естественно, не одна такая. Не нужно кидать в нее камни. Таких отраслей в наших странах много. Хотя бы та же пищевка, химическая промышленность — все то же самое. Но если брать такие отрасли, как машиностроение, энергетика, промышленность строительных материалов и, конечно же, ИТ, то там хотя бы стараются работать над эффективностью. Вы приглядитесь к ним. Там на порядок с этим всем интересней. Грустно, коллеги, это как-то.

***

Идея этой статьи появилась в процессе написания предыдущей статьи про простейшие подходы к упрощению работы химиков. Настоящая статья применима уже ко всем службам предприятия, но и является при этом более общей. 

Возможно здесь бывают директора заводов. Вам эта статья на основании примеров поможет понять направления повышения эффективности. Эту статью можно дать для начального ознакомления своим техническим специалистам: она написана для инженеров, на их языке, с примерами из их практики.

Так как здесь сидит некоторый процент менеджеров, то данная статья предназначена для того, чтобы вы могли взглянуть на процессы под другим углом, понять, подходы эффективного менеджмента (не учу делать свою работу, а предлагаю свои подходы, как один из вариантов). Также вы будете лучше понимать чего хочет директор, говоря с вами сугубо в экономической плоскости. Аналогично вы будете знать, как продавливать и на что делать упор при обосновании необходимости тех либо иных ресурсов.

Также текст будет полезен даже рядовым сотрудникам-инженерам, для того, чтобы понимать логику и порядок принятия решений непосредственными руководителями и высшим руководством, а не воспринимать их решения как бзики. Соответственно понимать, что из того, что вам нужно для работы, можно с большой долей вероятности получить.

Ниже представлен мой личный ТОП принципов, которые мы используем в своей практике для оптимизации процессов у заказчиков, и которые позволят вам перестроить вектор своего мышления. Я дам вам условную “удочку”. А уже как вы будете и будете ли ловить условную “рыбу”, посчитаете эту информацию нужной или обычной глупостью будет зависеть от вас.

© Картина Васи Ложкина

Итак, как-то затянулось у меня вступление, поэтому перейдем к делу. 

Сделаю предварительно уточнение-пояснение. Есть два похожих на первый взгляд термина: эффективность и результативность. Результативность — это степень выполнения запланированных задач. Эффективность — соотношение результата к затратам на выполнение этих задач. Как можно понять, мы можем выполнять все задачи, т.е. быть результативны, но при этом быть неэффективны, выполняя эти задачи самыми затратными способами. Эффективность, по своей сути, является характеристикой результативности, она показывает насколько много мы понесли потерь для того, чтобы добиться результата. Если на предприятии не результативные процессы, так это, вообще, беда: если, например, процессы лаборатории не результативны, т.е. она не успевает проводить анализы всех приходящих проб, тогда это нарушение норм, а не вопрос экономической целесообразности. Поэтому мы будем говорить именно про эффективность, исключая вариант, что у вас могут быть не результативные процессы, потому что в таком случае вы, в принципе, не можете работать. Хотя повышая эффективность можно не затрачивая дополнительных средств втихую сделать процессы результативными.

***

1. Есть только один показатель эффективности — деньги

Повышать эффективность можно двумя способами: наращивать прибыль и снижать затраты

Так уж получается, что из технических служб непосредственным “зарабатыванием” занимается только производство. Ну еще иногда отдел R&D. Ну еще косвенно, через производство, немного наладчики и ремонтная группа. Остальные службы не могут работая сверх нормы или повышая эффективность работы повышать доход: химики и микробиологи не могут испытывать продукции больше, чем производится; валидаторы не могут валидировать больше, чем есть; кладовщики не могут хранить лучше и перемещать больше, чем нужно. Да и все эти виды деятельности не приносят, как такового прямого дохода. И многие службы на предприятии работают по планам, которые не могут быть перевыполнены с логической точки зрения (например, план-график калибровки СИ). 

Из этого следует, что подавляющее большинство технических подразделений могут повышать эффективность, только снижая затраты, т.е. уменьшая затраты на материалы, на энергетические ресурсы, увольняя сотрудников, уменьшая иные статьи расхода. Жиза, но как есть.

Пример 1: 

В лаборатории работает N количество химиков. Лаборатория выполняет все планы и задачи, которые перед ними ставят (как минимум, так думает высшее руководство). Каждый химик тратит в среднем по 3 часа рабочего времени на оформление документации. В лабораторию закупают LIMS с практически нулевыми затратами времени на оформление отчетов. Лаборатория продолжает выполнять все планы и задачи, которые перед ними ставят (как минимум, так думает высшее руководство). В лаборатории продолжает работать N количество химиков, хотя по логике должно было произойти сокращение персонала на 30 % — 40 %. Выводы: лаборатория просто купила себе игрушку, при этом, по сути, обокрав предприятие. Повышения эффективности процессов не произошло, т.к. затраты (на ЗП сотрудников) не уменьшились. Лаборатория скорее всего работает по закону Паркинсона: “Работа заполняет все время, отпущенное на нее”, т.е. сколь мало бы работы не было, каждый сотрудник будет выполнять ее весь рабочий день.

Пример 2:

На предприятии установили систему электронного документооборота. ООК и иные подразделения, участвующие в менеджменте документации не сократились в количестве персонала. Почему так? Что говорите? СОПов стали больше писать? А как это снижает затраты или повышает прибыль? СОПы как таковые не повышают эффективность предприятия. Читаем выше про закон Паркинсона.

Пример 3:

Есть измерение, которое делается вручную один раз в день в течении часа одним сотрудником при помощи лабораторной посуды. Полностью автоматизированных прибор, который требует затрат времени только на загрузку пробы (2 мин = ничего), стоит 40 тыс $. Зарплата сотрудника — 30 $/день. С учетом ФСЗН для предприятия он обходится — 40,5 $/день. Затраты на испытание — 40,5 $ / 8 ч = 5,06 $ за рабочий день. Через сколько окупится прибор, если условно не платить сотруднику за это после покупки? Ну примерно за 20 лет, если тест будет делаться каждый календарный день. Само то. Покупаем. Удобно же работать будет зато. И работника можно оставить.

Пример 4:

Исторический пример. Видя неэффективность работы ремонтных бригад (долгий простой линий, постоянные поломки, долгий ремонт) Генри Форд на своих заводах изменил условия оплаты их работы: по новым правилам ремонтники получали ЗП только за время, во время которого они НЕ работали

С этого момента ремонтники стали максимально быстро реагировать на вызовы, максимально быстро проводить наладку и при этом делать это как можно более хорошо, чтобы оборудование реже выходило из строя. Это повлияло на скорость производства, а соответственно на количество выпускаемых автомобилей в единицу времени, т.е. повысилась прибыль.

2. Дороже всего предприятию обходятся… свои сотрудники

Дороже, чем стоит оплата труда работников, на предприятиях может быть обходится только исходные материалы. Ну иногда могут быть еще среды. Сотрудника нельзя заставить работать круглосуточно (ну или плати в разы больше), стоимость работника нельзя с амортизировать и потом не платить за него, работник работает нестабильно и куча других минусов. Расходы на сотрудника всегда только растут. Но при всем при этом руководство забывает про то, что вся работа, производимая на предприятии, стоит в первую очередь затрат на ЗП работников. Человеку свойственно считать, что затраты состоят только из того, что платится дополнительно самими деньгами: материалы, ресурсы, аутсорс.

Пример 1:

Один из ведущих специалистов ООК занимается нормоконтролем, мониторингом актуальности ТНПА и выдачей копий. Вы уверены, что затраты на эту работу требуют заработной платы именно ВЕДУЩЕГО специалиста? Может проще этот не самый высококвалифицированный труд скинуть на самого низкооплачиваемого специалиста подразделения? Спрашиваете, чем будет тогда заниматься этот ведущий специалист? А вам точно в подразделении нужны высококлассные специалисты? Может вам нужны сугубо исполнители за значительно меньшие деньги?

Пример 2:

Мы не хотим платить консалтинговым компаниям за быстрые консультации по пару сотен долларов в месяц, мы хотим держать в штате кучу высококлассных (и на столько же высокооплачиваемых) специалистов, чтобы можно было найти ответы на эти условных три вопроса в месяц собственными силами, не платя этим зажравшимся конторам. Пусть наши специалисты тратят недели на поиск ответов, перерывая всю зарубежную литературы, но мы не копейки не заплатим непосредственно деньгами.

Пример 3:

Есть сотрудник. У сотрудника есть четкий план работы. Возникает сложная и долгая не запланированная задача. Поручив эту задачу этому сотруднику предприятие платит за нее дважды или даже трижды (в размере нескольких ЗП этого сотрудника): первая часть — за непосредственную задачу, вторая и третья — за задачу, которую он не сделал, во время того, как занимался новым поручением, но пришлось делать ее за двойную оплату при переработках перед инспекцией. Говорите, что он сможет сделать эту задачу потом и без переработок? Получается, что ваш сотрудник не так уж и загружен раз может уплотнить свою работу? Не говорите больше никому такого.

3. Деньги — это не только прямые расходы

Даже если вы учли время выполнения работы непосредственными сотрудниками, необходимые ресурсы и стоимость оборудования и материалов, то вы скорее всего ошиблись в два раза.

Реальная стоимость всегда состоит из: обслуживания, необходимых внешних процедур, естественной потери времени, простоя оборудования, подготовки, наладки, согласования, изучения, всевозможных проверок и так далее и так далее.

Пример:

Покупаем технологическое оборудование. Выбираем естественно самое дешевое из подходящих. Perfecto!!! Договариваемся, заказываем. Мы сэкономили, а значит повысили эффективность. Идем хвастаться к директору и просить премию.
@
Для монтажа требуется докупать дополнительное оборудование, не входящее в комплект. 
@
Гарантия сохраняется, только если это собирают аккредитованные сервисные специалисты. Ближайшие специалисты находятся на другом материке на Марсе. Стоимость минуты специалиста — лям денег. Нужно 5 таких специалистов. На два месяца, не меньше. Марсианских месяца.
@
Детали исключительно специфические. Производятся только на Марсе. Доставка 15 лет с момента заказа, т.к. по одной не возят.
@
Ряд датчиков оказались в области государственного метрологического регулирования. Их еще и нет в Реестре. Нужно вносить в Реестр и потом калибровать по тройной стоимости. А еще покупать запасной комплект.
@
Часть узлов должны пройти сертификацию, т.к. сертификаты соответствия с Марса не признаются.
@
Сосуды под давлением попали под государственное регулирование по промышленной безопасности.
@
Длина волн радиопередатчиков нарушает законодательство в части регулирования полос радиосигналов. Задержали на таможне.
@
Техническая документация написана на русском, но переведенном в гугл транслэйте с марсинского.
@
Заправляться может только черной материей. Обычное масло не подходит.
@
Требует наладки при каждом запуске. Ломается каждые два часа. Требует ежеминутный контроль со стороны наладчика.
@
Работает только в полуавтоматическом режиме, с необходимостью иметь в коллективе дополнительный штат Колорадо.
@
Для валидации требует покупать уникальный ULTRA GMP COMPLIANCE VALIDATION KIT и заказывать расходники каждый год. Если не валидировать, то оборудование блокируется и перестает работать.
@
(самое худшее) Отсутствует Audit Trail. АААА

4. Аутсорсинг — способ сконцентрироваться на важном

Считаете, что нужно стремиться к тому, чтобы выполнять все процессы предприятия на самом предприятии? Если да, то остановитесь. Расслабьтесь. Осмотритесь вокруг, посмотрите на людей в их обычной жизни:

— некогда гулять с утра с собакой? Заплатил за услугу выгула собаки;

— сломалась дверь? Вызвал ремонтную службу;

— нет денег на машину? Дорогой бензин? Дорогое обслуживание, страховка? Нет парковок? Заказал такси. Подключил каршеринг;

— квартиросъемщики “загадили” весь дом? Вызвал клининговую службу;

— нет денег покупать и платить за квартиру? Постоянно меняешь место и географию работы? Аренда наше все;

— есть машина, но она начала барахлить? Отвез на СТО.

Как видно, все можно сделать самому, всему можно научиться, все можно купить навсегда. А точно нужно ли? Возвращаемся к предыдущим принципам. Вы когда-нибудь задумывались, почему современные люди все больше и больше начинают пользоваться в своей жизни «аутсорсингом»? Для того, чтобы не распыляться, а развиваться только в том направлении, которое им интересно, для того, чтобы не иметь лишний баласт, который ничего не дает, а только забирает, для того, чтобы не отрываться на рутину и побочные процессы своей жизни, и, в конце концов, для того, чтобы по итогу получать больше благ. Аналогично, наверное, вам и вашим сотрудникам явно есть чем заняться, кроме как тратить время на единоразовые неспециализированные работы, или на второстепенные, но постоянные и потому затратные.

У аутсорсинга есть ряд преимуществ, которые делают его вполне выгодным решением для многих процессов:
— сотрудникам не нужно постоянно менять фокус внимания на второстепенные дела, чем повышает качество и скорость вашей основной деятельности;
— не требуется иметь дополнительный штат высококвалифицированных работников, которым нужно платить соответствующую ЗП и постоянно повышать их квалификацию, в то время как для аутсорсинговой компании их деятельность является основной и они могут сконцентрировать на ней, могут позволить себе значительно повышать свою компетентность в этой специализации и следить за всеми трендами;
— многие сопутствующие и организационные расходы перекладываются на плечи аутсорсинговой компании;
— такие компании обладают, как правило, всем оборудованием и инструментом, в том числе специфическим, которое предприятие не может себе позволить;
— такие компании максимально снижают свои издержки и повышают доходы, обслуживая одновременно несколько предприятий, от чего в большинстве случаев могут стать экономически более выгодной альтернативой для предприятий, чем свои работники;
— сопровождают по своей работе во время инспекций, чем еще раз позволяют предприятию сосредоточиться на своей основной работе.

Было бы лукавством не перечислить и возможные недостатки:
— при очень больших объемах работы становится более выгодным все-таки взять процессы на себя (например, при квалификации большого количества чистых помещений);
— перед первым сотрудничеством есть неуверенность в компетенции компании;
— из-за эффекта расстояния бывает сложнее организовать слаженную работу аутсорсинговой компании и подразделений предприятия (например, бухгалтерия на аутсорсинге);
— по ряду процессов, компания может подсадить на зависимость от именно их работы и со всеми вытекающими (например, разработчики сайтов);
— зачастую слабая подконтрольность процесса на аутсорсе (например, контрактное производство).

Но зачастую все минусы можно исключить, если подобрать грамотную компанию и провести доскональные переговоры относительно порядка осуществления процесса.

Пример 1:

У предприятия есть меньше 10 чистых помещений класса D, включая шлюзы. Надо их квалифицировать. Покупается счетчик частиц за 15 тыс $. Покупается еще ряд не таких дорогих, но и не самых дешевых приборов: анемоментры, дифференциальный манометр, генератор частиц и т.п. Нанимается валидатор на зарплату выше среднего специалиста. Валидатор тратит куча времени на составление протоколов, проведение первичной квалификации. Причем, еще не известно, как он проводит эту квалификацию, насколько правильно и как много потом еще к предприятию будет вопросов от инспекторов.

Потом проводит по одному разу в год мониторинг и раз в три года реквалификацию. Предприятие при этом каждый год тратится на калибровку счетчика (около 2,5 тыс $ без учета дороги), других приборов. Придумывает работу валидатору и тратится на его обучение. 

Через сколько лет окупится такое обслуживание чистых помещений и окупится ли вообще?

Пример 2:

Нужно купить новый лабораторный прибор, опыта использования которого нет. Не будем платить сто баксов за консультации. Поручим своему сотруднику. Сотрудник с ЗП 50 $/день потратит неделю на изучение типов оборудования, отличий, важных характеристик, вариантов модификаций и составление URS. Купили. Прибор оказался Г. Половину функций не хватает. 

Пример 3:

Вы так много регистрируете препаратов, чтобы держать штат специалистов по регистрации? Вы так много разрабатываете препаратов, чтобы держать свой отдел R&D? Вы действительно так много проводите валидаций/квалификаций, чтобы держать такой отдел по валидации или ООК?

5. Делай не больше, чем нужно

Основное отличие инженерии от науки, не в виде деятельности. Как инженеры, так и исследователи, в принципе, могут заниматься одним и тем же. Основное отличие, что в науке пытаются достичь максимально лучший результат в работе, а в инженерии (= на заводе = в бизнесе) нужно достигать только тот результат, который достаточен, но не выше этого. 

Что значит достаточный результат? Это то, что установлено в качестве обязательных требований в обязательных НПА. Это то, чего достаточно для нормального функционирования процессов. Это то, что достаточно для достижения целей компании. Это то, от чего в последующем не возникнет значительных затрат.

На первый взгляд кажется, что это прямой путь к деградированию предприятия, но так кажется только на первый взгляд. Практика показывает, что, если не придумывать себе лишний геморрой, то остается больше времени на развитие и стратегическое планирование. Просто в этом случае используется подход ежегодного (например) бизнес-планирования, когда анализируются результаты за предыдущий период и ставятся задачи с повышением “уровня достаточности” на следующий. В таком случае цикл PDCA идет не по окружности, а по спирали вверх, где расстояние между витками это то самое повышение “уровня достаточности” на следующий год.

Визуальное представление развития на основании концепции PDCA
Изображение взято с сайта Asako

Также, как ни крути, но обоснованными являются затраты на выросшие внешние требования: изменение законодательства и обязательных ТНПА, повышение уровня инспектирования регуляторов, выход на рынки с более требовательными регуляторами. При этом, как правило, про эффективность говорить не приходится, но требования есть требования: потери от простоя производства или закрытие рынков более затратно.

Пример 1:

Будем перевозить препараты при 2 оС — 8 оС и тратить лишнее топливо на поддержание низкой температуры, хотя стабильность ЛС доказана для диапазона температур 2 оС — 25 оС и летом можно возить при примерно 20 оС, а зимой при примерно 8 оС.

Пример 2:

Будем пересматривать документацию каждые два или три года, хотя нормативные требования по периоду пересмотра отсутствуют. Соответственно будем иметь раздутый штат специалистов, которые только и занимаются, что пересматривают документацию.

Пример 3:

При количественном определении в физико-химических испытаниях производится по 3-5 измерений, вместо статистически достаточных двух.

Пример 4:

Период реквалификации для этого конкретного технологического аппарата не установлен, но мы будем проводить ее каждый год, т.к. «хуже точно не будет». 

6. Качество должно быть обеспечено, а не проконтролировано

Немного перефразировано, но это прям классическая концепция для специалистов по качеству. Основа основ. Подход самого Деминга.

Суть в том, что бессмысленно проводить тотальный контроль всего и вся. Нельзя поставить к каждому работнику по контроллеру (можно, но не нужно). А потом еще к каждому контроллеру по контроллеру. Процессы должны быть изначально корректно спроектированы. Они изначально не должны подразумевать неверный исход. Качество должно быть заложено в технологию (оригинальный текст). 

Контроль должен проводиться только профилактический и для защиты от случайных рисков. Весь остальной контроль качества должен быть сведен к минимуму за счет обеспечения качества.

Пример 1:

При упаковывании препарата нельзя делать упор на то, что система отбраковки является частью технологического процесса и что, по сути, вся надежда на нее, что качество упаковывания основывается именно на работе этого модуля. Процесс упаковки должен быть налажен таким образом, чтобы система отбраковки применялась для контроля случайных неуправляемых ситуаций, которые могут произойти.

Пример 2:

Начальник производства / замначальника / главный технолог сутками следят за работой рабочих в цеху (лично присутствуя или через камеры), чтобы те работали, работали корректно, чтобы ничего не крали, никуда не лезли. За всеми не уследишь — это раз. Во-вторых, ЗП этих специалистов точно не равна ЗП охранника, но функции выполняются те же. В-третьих, привыкая к такому надзору, цеховые рабочие работают только, если их контролировать, без контроля цех останавливается или нещадно замедляется, начинаются неконтролируемые кражи и брак, соответственно, на таких производствах контроль уже не должен прекращаться ни на день.

В рабочих изначально должна быть заложена самостоятельность, четкое понимание своей роли в системе организации, уважение и надлежащий подход к своей работе.

7. Конвейер — верх человеческой эффективности

Считается, что конвейер фактически переизобрел (о великий) Генри Форд. Конвейер был и до этого, но Форд перевел его на качественно новый уровень. Основное отличие конвейера от обычного производства в максимально четком определении обязанностей и максимально возможной специализации сотрудников. Действия отрабатываются до автоматизма и в таком случае люди работают как механизмы: с максимальной скоростью, высоким качеством и с четко определенными и постоянными характеристиками, которые легко можно использовать в планировании.

Подвесной движущийся конвейер по сборке двигателей на заводе Генри Форда: подвесная конструкция исключала траты времени на сгибания и разгибания работников, физически облегчала труд (повышение работоспособности), а движение крепежей по направляющим (в отличии от ситуации, если бы сотрудники перемещались сами от двигателя к двигателю) исключало трату времени на передвижение сотрудников, путаницу их друг у другом под ногами и необходимость подносить комплектующие. Фото — общественное достояние

С рабочими, в принципе, понятно. Здесь в действительности можно организовать некоторый конвейер.

Если говорить про специалистов, то, конечно, к ним конвейер в чистом виде слабо применим, но говорить об узкой и конкретной специализации вполне можно. Если вы разделите четко виды работ между сотрудниками подразделений, то каждый из них сможет выработать максимальную компетентность и скорость работы по своему направлению.

Есть три НО

Первое: вы же не хотите создать себе незаменимых сотрудников? Наверное нет, если вы не мазохист конечно. Сделайте пересекающиеся виды деятельности или чтобы сотрудники чередовались в их выполнении или что-нибудь подобное.

Второе: нужно сводить к минимуму рваную работу, т.е. вводить левые задачи, в то время как выполняются другие. Хуже и дольше будут выполнять в таком случае и те и другие, в отличии если бы они шли последовательно.

Третье: конвейер смертелен (психически) для некоторых людей, но, в тоже время, таких не так много, как принято считать. Делайте смены обязанностей через определенное количество времени или чередование задач, если видите, что сотрудники выгорают или могут выгореть.

8. Начальники — на зоне, а в компании — руководители

На первых курсах на дисциплине про системы менеджмента, не раз нас исправляли этой фразой. Она врезалась в память. Тогда казалось, что это просто прикольная игра слов и только потом дошел до ее реального смысла. Но об этом позже.

Мы все порождение советского союза. Даже, если не родились или не жили фактически в нем. Советский союз с его менталитетом и понятиями четко вбит в наши головы и будет еще выветриваться не одно поколение. Одним из таких понятий и четким набором представлений является Начальник. Когда мы говорим это слово, то сразу появляются конкретное ощущение, конкретные образы: “самый умный”, неоспоримые указания, давление, выговоры, четкая иерархия, согласования, унижения и т.д. Зачастую шаблонные отношения Начальник-Подчиненный выстраиваются с двух сторон, потому что каждый знает кто такой Начальник, а других отношений они и не видели.

© Картина Васи Ложкина

От руководителей при этом достаточно много зависит. Зависит организация работы, результат, эффективность. Все про что я в этой статье говорю — это инструменты именно локального руководителя. Именно от них зависит прибыльность предприятия. Но как это организовать? Кого-нибудь из них, вообще, учили этому? Кто, вообще, эти люди, от которых непосредственно зависит вся судьба предприятия и почему на них возложили эту ответственность?

Для этого рассмотрим распространенный подход к назначению начальников на наших предприятиях. Когда место начальника освобождается, кто занимает его? Правильно. Самый опытный, самый умный, самый-самый (в общем, самый компетентный), как правило, из этого же подразделения. Или брат/друг директора. Но это другой случай. Мы предположим, что говорим о добросовестном предприятии. Так вот. В случае с назначением “самого-самого” предприятие теряет как правило два раза (а то и три). 

Во-первых, теряется лучший работник. Насколько целесообразно переводить лучшего технического специалиста в руководители, чтобы он занимался совещаниями, бланками, отчетами, планированием и т.д., вместо того, что у него получается лучше всего? Я не знаю. Мне кажется, что с точки зрения высшего руководства это косяк. Тем более, что, переходя в менеджмент, специалист неизбежно теряет квалификацию в технической области. Да и зачем она ему, если подавляющую часть из навыков он уже никогда не применит.

Во-вторых. Вы директор. Вы точно уверены, что у этого сотрудника, которого вы хотите назначить, есть хотя бы способности к управлению? Это я уже не говорю про навыки и знания в управлении. Ведь высокая компетентность в технических сферах далеко не обязательно означает наличие у сотрудника качеств руководителя. А это безусловно природный дар. Способности к менеджменту не появятся от того, что у сотрудника в трудовой книжке появится слово Начальник. Они есть либо их нет. Если дар есть, то умения еще можно развить (если вы, конечно, это будете делать), но если нет или качества слабо выражены, то из этого ничего не выйдет, сколько не обучай. Этим решением вы создаете на предприятии массу проблем.

Я не спорю, определенный технический бэкграунт у менеджера должен быть, но необходимости в высочайшей квалификации и условного 20-летнего опыта в этом нет. Поэтому привлекать неспециализированных вакуумных менеджеров-экономистов в технические службы, также не стоит, это еще хуже. Учиться у них менеджменту нужно, но пускать в компанию в технические службы нельзя.

В-третьих, есть еще один, наихудший вариант: новый руководитель начинает совмещать руководящие функции и инженерные, начинает устанавливает, что и как подчиненным нужно делать (ну он же самый-самый и лучше никто не знает и не сделает). В таком случае хуже становится уже абсолютно по всем направлениям, хотя при этом и возможен в начале определенный прогресс, положительная динамика. Но на перспективу такая модель не работает.

Так вот. Вернемся к фразе, с которой начали разговор. “Начальники — на зоне, а на предприятии — руководители”. Есть такое понятие, как эвфемизмы. Это такие слова, являющиеся синонимами к “испорченному” слову, которые несут нейтральный смысл (у них шпионы, а у нас разведчики). Слово «начальник», как уже описано было выше, это устоявшееся в головах понятие заводского управленца, с определенным порядком взаимодействия (ни у кого надеюсь не возникает ассоциации с тюрьмами? хотя с ними есть тоже некоторая корреляция). В ряде предприятий для того, чтобы избежать шаблонного отношения хотя бы со стороны подчиненных, используют слово “руководитель”. В некоторых начали применять “менеджер”, что придает еще статусности и новизны. Не путать с менеджерами по продажам, клининг менеджерами и т.п. — это все неверное использование слов и нарушение трудового законодательства. Менеджер — это руководящее лицо, т.е. имеющее в подчинении людей.

Главный посыл этого пункта: нужно работать в первую очередь с менеджерами, все проблемы, как правило скрыты в их деятельности. Исправление ситуации с руководителями влечет исправление ситуации во всех связанных с ними процессами.

Многие воскликнут: “А почему я, специалист с опытом работы на этом предприятии 15 лет, знающий каждый винтик на производстве, буду получать меньше в качестве инженера, чем этот п*здюк с 3-летним опытом работы здесь, которого поставили на руководящую должность?”. Ответ прост: а почему вы считаете, что руководитель должен получать больше, чем высококлассный специалист из его подразделения?

Пример:

Хочу еще показать распространенную, но тупиковую модель взаимодействия.

Каждый уровень организационной структуры предприятия должен иметь строго определенные полномочия (права, обязанности и ответственность), которые не должны пересекаться и наслаиваться на полномочия нижестоящих уровней. Но это правило очень часто нарушается.

Рассмотрим самую простейшую ветку организационной структуры предприятия: директорруководитель подразделенияспециалист:

Модели распределения ответственности на предприятиях. Линиями ограничены зоны компетентности и ответственности уровней организационной структуры. Фоновыми цветами показаны реальные подходы к решению вопросов на предприятии

В правильной системе менеджмента каждый из этой ветки не должен вмешиваться и влиять на работу нижестоящего. Задачи должны спускаться по следующей схеме:

директор формулирует задачу, основываясь на целях и политике организации, ситуации на рынке (например, что нужно вывести на рынок такой-то популярный препарат). При этом в его компетенции не должно входить способ реализации задачи: аутсорс или не аутсорс, такая технология или не такая, то оборудование или не то — это компетенция соответствующих подразделений. Если по стоимости предложенные решения обоснованы, то для него способ не имеет значения;

руководитель R&D оценивает необходимые работы, разрабатывает перечень общих задач, назначает ответственных, ознакамливает подчиненных, узнает возможности, способы реализации, необходимые ресурсы, подготавливает план работ, рассчитывает примерные затраты;

подчиненные разработчики воплощают общие задачи непосредственно в сам результат, используя свои знания, навыки и опыт. При этом, в их зону ответственности не вмешивается их руководитель и не устанавливает им способы реализации тех либо иных задач, т.к. сотрудники, специализирующиеся исключительно на таких задачах разбираются в них на качественно лучшем уровне (если нет, то для чего они были взяты на работу?). Роль руководителя — контролировать сроки и результаты выполнения поставленных задач.

Если каждый уровень начинает принимать решения за нижестоящий и вмешиваться в их работу происходят предельно много негативных последствий, для описания которых потребуется отдельная статья (грустно-жизненная статья).

9. Централизация — Зло. Ну почти

Командно-административная система — это основа основ советского менеджмента. Она подразумевает четкое централизованное строго вертикальное скидывание поручений, принятие всех решений «на верху», отсутствие обратной связи, максимальную отчетность и не допускает никаких отклонений или мнения «на низу». “Инициатива еб*т инициатора”, “Инициатива наказуема” — это фразы пришедшие к нам именно из Советов. Но, как понимаете, пришли, к сожалению, не только фразы, пришла и сама модель управления.

Будем объективны: эта модель может эффективно работать. Примером ее достижений на уровне государства может послужить советская космонавтика, вооружение. Централизованное управление в том месте, где оно непосредственно применяется, т.е. на стратегически важных направлениях, как раз максимально эффективно: ресурсы выделяются в любом количестве, согласование идет с максимальной скоростью (иногда игнорируя все промежуточные стадии), все в нужном порядке получают нагоняи и т.д. Но особенность модели в том, что она ограничена способностями высшего руководства. Во-первых, высшее руководство не может чисто физически следить за всеми процессами в организации и дотянуться до всех элементов системы, т.к. может просто не знать о них. Во-вторых, управление, даже там до чего руководство может дотянуться, развивается только в той степени, насколько это позволяет компетентность высшего руководства. 

Централизованная система управления весьма неплохо показывает себя на мини организациях — человек до 30. Если больше — то остаются процессы, не контролируемые руководством, а значит остаются без их влияния. Особенность, о которой важно еще сказать: такая модель убивает напрочь инициативу и самостоятельность тех кто “снизу”. Эту систему можно сравнить с кучей аморфных тел, сверху на которых с горящими глазами сидит директор с небольшой своей свитой, и они, махая кнутом, гоняют это стадо в нужном направлении.

Так вот, “снизу”, у тех кто непосредственно занимается теми процессами, которые не входят в сферу стратегического управления высшего руководства (или теми процессами, которые предприятие не считает для себя важными) расцветает болото: сотрудники не горят желанием делать и развивать что-то, процессы выполняются кое-как, с огромнейшей неэффективностью, с бесконечной бюрократией. Эти застойные зоны могут быть растормошены только если зрение высшего руководства переведется на них. Но в таком случае остаются без внимания другие процессы, которые очень быстро загнивают и зарастают трясиной, потому что там сидят такие же сотрудники без инициативы, прав, полномочий, ответственности и самостоятельности.

Вариантов выходов есть несколько, но в каждом конкретном случае надо разрабатывать свои действия. Здесь я так же просто хочу дать вам понимание проблемы и причин, а что вы будете делать — дело ваше.

Пример:

Самым простым примером несостоятельности такой системы, который я обычно показываю, является следующая простейшая рабочая ситуация в тех процессах, в которых командно-административная система работает в штатном режиме, без непосредственного управления высшим руководством (не стратегически важная).

Задача: Необходимо решить рабочий вопрос между двумя специалистами разных подразделений. Напрямую они это не могут решить. Таковы правила игры. Это будет “перепрыгивание через голову начальника”. Даже двух. Минимум замечания обоим подчиненным. Поэтому выполняются следующий алгоритм действий:

  1. Первый сотрудник говорит своему начальнику, как нужно решить задачу и что нужно от второго подразделения;
  2. Начальник идет и говорит второму начальнику, что требуется от его подразделения;
  3. Второй начальник говорит своему подчиненному, что нужно сделать. Узнает возможности;
  4. Подчиненный второго подразделения говорит своему начальнику, что все норм и что он соглашается (это Happy End история, без сложностей);
  5. Начальник второго подразделения дает согласие первому начальнику на проведение запланированных действий;
  6. Начальник первого подразделения сообщает своему подчиненному, что все решено.

Получается 6 стадий решения вопроса. Эта ситуация приведена на изображении ниже.

Также нужно понимать, что из-за того, что начальники загружены такими же переговорами между собой под завязку, то между п.2 и п.3, а также п.4 и п.5 проходит немалое количество времени. А что если на стадии 4, работник сообщил, что есть технические сложности? Умножайте тогда на два затраченное время, т.к. все пойдет по второму кругу. А что если так нужно согласовать с несколькими подразделениями? А что если согласовали со всеми, но одно подразделение нашло проблему и нужно опять пересогласовывать? А что если нужно согласовать еще и с директором? Это просто прекрасно. Бюрократизм во всем его чистом проявлении.

Берем ситуацию из параллельной вселенной, где специалистам можно самостоятельно решать свои рабочие вопросы на локальном уровне:

  1. Специалист первого подразделения сказал специалисту второго подразделения, что для таких-то задач, ему второму нужно сделать то и то;
  2. Специалист второго подразделения согласился (также история с Happy End).

Все. Вопрос решен. Сотрудники могут приступать к работе. Долгих стадий нет, т.к. руководители не участвуют. Бесконечных совещаний тоже нет. Количество этапов — 2. Эффективность минимум в 3 раза выше.

Занавес. Темнота. Тишина.

© Картина Васи Ложкина

Подписывайтесь на каналы PHARM COMMUNITY:

   
Просмотров: 544
Поделитесь с коллегами:

12 комментариев к “Вы не поверите, но фармацевтика это тоже бизнес. Принципы эффективности”

  1. Все это мое имхо, конечно же. Да и аутсорс для меня в 90% неприемлем всвязи с личным опытом.
    Вот кстати Да.
    Это Россия, Детка. (с)
    Тема форума.
    При очевидных плюсах аутсорса (Сам бы пошел в аутсорсеры 🙂 ) в наших реалиях это отвалить кучу денег и получить кучу макулатуры в лучшем случае и кучу проблем в худшем. Поэтому главный вопрос этой ветки который идет фоном это как наладить работу с аутсорсерами и где их найти.

    • Что интересно: минуя все намного более занимательные принципы, все комментаторы с акцентировали свое внимание именно на и так более менее очевидном, хоть может и спорном, пункте про аутсорс.

      Наверное, это действительно очень больная тема для многих работников, которая берет свое начало из их неудачного опыта, раз такой баттхерд. И да, вы верно заметили, что самое главное с аутсорсерами это четко оговорить работу. На счет найти, мне кажется, это не проблема, если знать, что искать — яндекс/гугл в помощь, а уже толковость можно определить зачастую (но, конечно, не всегда) на стадии обговаривания процесса предоставления услуг, т.е. еще до момента заключения договора. Главное знать, что вы хотите.

      В свою очередь могу предложить схему, которую мы используем в сложных проектах. Необходимо строго оговорить в Приложении к договору порядок проведения работ/предоставления услуг. По каждой стадии:
      — ответственная сторона (заказчик, исполнитель);
      — что на стадии происходит, чему должно соответствовать, другие технические и юридические требования;
      — отчетное лицо/должность;
      — способ (акт/Email/сообщение в мессенджере) и состав отчетности;
      — сроки;
      — результат, который должен быть получен на стадии;
      — другие аспекты при необходимости.

      Такой подход избавляет от проблем как заказчика, так и исполнителя.

      Другой вопрос с тем, что делать, если договор не выполняется как нужно и в сроки или вообще не выполняется. Это уже совсем другой разговор. В РФ, конечно, с судебной системой значительно похуже, чем в РБ, но это уже вопрос юристов, я здесь не подскажу.

  2. Коллеги, чтобы снизить градус накала уточню — РС — свободная площадка обмена мнениями в корректном ключе. В настоящий момент я как раз работаю в инжиниринговой компании, в т.ч. предоставляющий валидационные услуги и априори лицо заинтересованное, но до этого я занимался квалификацией на протяжении 10 лет в фирме, которая никогда по квалификации основного технологического оборудования и систем не прибегала к аутсорсу и содержит своих ключевых специалистов. Но на лабораторное оборудованию это в полной мере не распространялось, по КС тоже по разному дело обстояло. Что из этого следует? Истина, как обычно, посередине. Если нет спроса — не существует аутсорса. Поэтому в реальности работают соотношения затрат/выгод. Все пытаются поймать это соотношение оптимальным образом — это не зазорно. И не все при этом одинаково успешны. Кто-то ещё не добрался до аббревиатуры ROI (=return of investment), другой, не угадав с соотношением, просто закрывает для себя рыночные ниши, на которые мог бы претендовать при других раскладах. И речь не о регуляторном соответствии. Речь о том, что поняли аудиторы-контракторы на основании доморощенных, «более экономически выгодных» валидаторов. И решили в итоге вложить деньги в другую компанию. Выживание не является обязанностью 🙂

    Честно признаюсь, сам знаю кейсы, при которых никогда не позвал бы аутсорсеров. Например не вижу ни малейшего смысла это делать для упаковочного оборудования, но по максимуму вложился бы в FAT/SAT (если, конечно, есть кому их сопровождать). Но есть и обратные ситуации — если вас собрался пощупать «за вымя» американский или швейцарский контрактор, то держать в штате на постоянной основе того, кто, скажем, на немецком аргументирует что-то последнему (швейцарцу) для предприятия будет накладно. Поэтому тут и не существует, ИМХО, одной, единственно правильной рекомендации.

    Из своего короткого опыта ещё на работе штатного валидатора — доступ к топ-менеджменту получить можно, но сформулировав суть своих предложений на половине листа А4 и изложив линию аргументации не более 5 минут, адресовавшись к конкретным суммам. Всё остальное просто никто слушать не станет. В эти 5 минут укладываются термины «утилизация производственных мощностей», «стоимость простоя», «время запуска» (когда одномоментно нужно провести значимое количество работ), «регуляторные риски».

    Вы даже в довольно резвом диалоге в итоге нащупали общие точки и спорные. Так оно и работает 🙂

    А далее, солидарен с немцами, Geld fuehrt die Welt 🙂

  3. На два месяца, не меньше. Марсианских месяца.

    Марсианский месяц короче.

    4. Аутсорсинг — способ сконцентрироваться на важном

    хорошая попытка, но нет

    • Если вопрос с марсианским годом принципиален, то могу сослаться на википедию: марс обращается вокруг солнца за 686,98 земных суток.

      На счет аутсорсинга: вы можете обсчитать сначала экономический эффект от переноса ряда процессов на аутсорсинг, а после этого уже делать выводы.

      Второй коммент был удален модератором за нарушение правил Сообщества (оскорбление участника сообщества). Если вас не устраивают мои статьи или лично я, то вы можете не читать их. Я буду рад конструктивной критике, но проявление личного субъективного отношения ко мне, меня не интересует.

      • Дарийский календарь же. Вы загуглили после коммента?

        На счет аутсорсинга: вы можете обсчитать сначала экономический эффект от переноса ряда процессов на аутсорсинг, а после этого уже делать выводы.

        Сметы предоставлять не буду, но выхлоп у аутсорсера — огромен, и в данной статейке перекос и скрытая реклама очевидны любому специалисту (даже не самого высокого уровня). Чтение этой дичи было сопровождено непрерывным фейспалмом, где вы выставляете содержание предприятием внутризаводских специалистов идиотизмом. И в то же время, человек, имеющий на руках числа в контрактных работах, а в голове толику мозга без раздумий отошлет аутсорсеров подальше.

        Второй коммент был удален модератором за нарушение правил Сообщества (оскорбление участника сообщества). Если вас не устраивают мои статьи или лично я, то вы можете не читать их

        Факт вашего существования мне по барабану, однако в моем комментарии не было оскорбления, и я хотел бы обратить на это внимания. Другой вопрос в том, что формулировка должна читаться как «меня обидели, а я модератор плак-плак» и никак иначе))

        • Я думаю, что в данном случае мы останемся каждый при своем мнении. И я ни разу не утверждал о том, что содержать своих сотрудников — это идиотизм. Я делал акцент на том, что в ряде случаев это экономически нецелесообразно.

            • У меня искреннее не понимание вызывает ваше полное отрицание аутсорса, но окей, приведу убедительные примеры, хотя мне казалось в тексте их было достаточно. Причем примеры, которые должны быть явно очевидными.

              Пример 1:
              Я проводил как-то в составе другой аутсорсинговой компании квалификацию следующего складского помещения: Фармдистрибьютор. Имеет единственный огромный цельный склад без разделения на помещения. Персонал практически исключительно складской, немного административного.

              Было рассчитано количество необходимых точек для проведения теста по определению распределения температуры и относительной влажности. Получилось под 80 точек. Проведена квалификация, предоставлен отчет. Не помню стоимость, но допустим 5000 $.

              Теперь давайте посчитаем, если бы они захотели провести квалификацию самостоятельно. 50 логгеров с поверкой по обоим каналам это 150 $ * 50 шт = 6500 $. Мы предположим, что руководителю склада, как самому компетентному, нечем заняться и он решит сам провести квалификацию. Он потратит хорошо если неделю на составление протокола и изучению всего и неделю в сумме на оформление отчета по обоим сезонам: 50 $/день * 10 дней = 500 $. С ФСЗН — 675 $. Мы не учитываем кучу сопутствующих расходов, вероятность того, что он сделал что-то неверно, время на проведение квалификации руками и т.д. Итоговая 7175 $. А если бы они взяли валидатора на свои пару квалификаций? Ему бы пришлось придумывать еще работу.

              Следующая реквалификация будет только через три года. Логгеры будут поверяться по обоим каналам в холостую. К началу следующей квалификации хорошо, если 2/3 логгеров будут рабочие.

              Пример 2:
              Фарм предприятию нужно через определенные промежутки времени контролировать в препаратах тяжелые металлы и радионуклиды. Посмотрите сколько стоит оборудование для этих анализов (тот же атомник) и посчитайте есть ли смысл отдавать на пару тех измерений на аутсорс.

              Пример 3:
              Сторонняя лаборатория, которой отдало предприятие из предыдущего примера испытания. Она впервые слышит о какой-то квалификации, но ей ставят это как обязательное требование. Насколько рационально лаборатории нанимать соответствующих специалистов для пары приборов или изучать самим с нуля, что такое ДжиЭмПи и как проводить квалификацию?

              Пример 4:
              Я знаю предприятие, на котором регистраторы в прямом смысле не знают чем себя занять. Т.е. они не просто работают неэффективно — они тупо не работают, т.к. предприятие редко что-то регистрирует. Как думаете насколько более экономически выгодно держать отдел, чем отдавать на аутсорс в компанию, занимающейся регистрацией?

              Я думаю, если есть одно предприятие, то таких может быть достаточно много.

              Пример 5:
              Фармпредприятие редко разрабатывает новые дженерики, но содержит целый отдел и лабораторию R&D. Это ЗП, это поверка, это электроэнергия на систему HVAC, это простаивающее оборудование и т.д. Расчеты я естественно не приведу, но аутсорс может быть достаточно выгодной альтернативой.

              P.S. Есть с R&D еще интересный аспект. Я думаю вы не будете спорить, что плохо разработанный технологический процесс или плохо разработанная МВИ — это бесконечные траты на в будущем во время производства и контроля качества, соответственно. Плохо прессуется, расслаивается, сколы, неоднородный состав или поверхность, куча другого — это в большинстве случаев косяк при разработке. Постоянные не проходящие или скачущие результаты испытаний при качественной продукции — часто это косяк разработчиков МВИ.

              К своим сотрудникам всегда более мягкое и невнимательное отношение, многое прощается, скрывается (т.к. все повязаны — круговая порука), не контролируется. А когда зарегистрировали, то все — уже поменять это больщая проблема. Что делать, если разработчик сделал плохую технологию или методику? Ну уволишь ты его. И что? Репутации как таковой у него не много, он ей не так дорожит. Работу он всегда найдет. Денег с него не возьмешь. По итогу либо тратиться бесконечно на постоянные костыли во время производства (анализов) либо тратиться на доработку заново.

              Но когда вы заказываете разработку у сторонней компании, то ситуация совсем другая. Они дорожат как своей репутацией, так и деньгами. С них можно спросить. Если трансфер методики / технологии не проходит, то можно не принять работу. А контролировать то ой как придирчиво будут, ничего не пропустят, ведь деньги уплачены. По итогу в абсолютном выражении на аутсорсе на разработку может затрат и больше (но не факт), но плюсы не соизмеримы.

              Плюс всегда можно, если что-то не идет, обратиться к этой компании и если это ее косяк, то она бесплатно все исправит скорее всего. Плюс при вопросах от инспекции можно консультироваться по их работе.

              Аналогичная ситуация со спросом и уверенностью в работе относится к работе всех аутсорсинговых организаций — с них можно спросить.

              Можно много еще примеров приводить, но нужно ли?

              • Пример 1 — «Следующая реквалификация будет только через три года. Логгеры будут поверяться по обоим каналам в холостую. К началу следующей квалификации хорошо, если 2/3 логгеров будут рабочие.»
                Приведенные числа вполне удовлетворительны, однако:
                следующая ревалификация — в другой период (те через 6 месяцев), и только потом через три года; поверять логгеры в интервалы, когда они лежат колом не обязательно поверять. Правда ведь? Да и треть логгеров на поломку — сомнительно).
                Пример 2 — да, звучит опять же убедительно, только вот таким образом десять лет назад организации аутсорсили ЖХ/ГХ. И что в итоге? Правильно, сейчас ЖХ/ГХ — типовое оборудование. Всвязи с тем, что уровень контроля всегда ужесточается — МСками стоит обзаводиться всем. (ИМХО) Хотя пример, конечно, жизненный.
                Пример 3 — абсурден на мой взгляд. Сотрудники лабы знают свое оборудование лучше аутсорсеров. Да и на гугле сильно не банят. Если лаба не может провести квалификацию СВОЕГО оборудования, то это, ИМХО, лаба с не особо компетентным и/или заинтересованным персоналом.
                Пример 4 — полностью согласен;
                Пример 5 — имею диаметрально противоположное мнение, аутсорс на технологию и аналитические методики — дико дорогая фигня, которая с головой покроет вышеперечисленные расходы. С другой стороны в данном случае — аутсорс неприемлем функционально. Это вот получили производственники технологию, а химики методику — и все без сучка да без задоринки? Нет! Пока на производстве откатают/отмасштабируют технологию — уйдет время, у химиков — аналогично.
                По поводу того, какой спрос с сотрудника и аутсорсера — тоже вещь неоднозначная.
                Вобщем, для меня из приведенных примеров очевиден только 4. 1,2 — неочевидны. 3,5 — просто абсурдны.
                Все это мое имхо, конечно же. Да и аутсорс для меня в 90% неприемлем всвязи с личным опытом.

        • inspektorkot, ваш второй комментарий и еще один такой же бессмысленный (похоже, написанный тоже вами с одного IP только с другой почты и ника), удалил я.
          1. Он нарушает правила ресурса, если еще не ознакомлены с ними, то советую это сделать (https://pharm-community.com/rules/).
          2. Он не несет никакой полезной смысловой нагрузки.

          Если вы считаете, что можете написать лучше, то напишите свою статью, ресурс открыт для всех специалистов для изложения своих мыслей, а мы с удовольствием прочтем и напишем свои комментарии. Но переход на личности никогда не приветствовался и не приветствуется, и это не красит вас как специалиста.

          • Да, там был тоже мой коммент, на этой странице я уже посмотрел пароль и залогинился. Оскорблять никого не хотел, данный пост показался мне в некотором рекламным.

Оставьте комментарий